从2009年做细选网开始，算是真正投入了互联网创业（之前一直在做mISV，在IT里算是传统行业了吧），至今已经八年多。之后的每次创业项目不同，所经历的合作对象也多有不同，每次于我而言，都是倾尽全力。当然，至今尚未有算得上成功的，有些产品其实真的很不错，很是可惜。

之前，我和每次创业一起合作的人之间，都互认或者互称为合伙人，至少在当时，我也是真心这么认为的。八年之后，各种尘埃落定之后，细心梳理、反思，其实并不是每次都是真正的合伙人关系。有了这样的认识之后，再看网上看到的那些所谓技术合伙人与CEO闹掰之类的纠纷（比如冯大辉与丁香园），就豁然开朗一目了然了。其实根源就在于，所谓的“技术合伙人”与CEO之间就合伙人的认识大不相同，有时候，给出合伙人的称谓，对于CEO只是一个笼络人心的手段。这样，双方对于项目的预期就会天差地别，在这种情况下，那么最终无法合作下去就是必然的了。

当然，是不是合伙人关系，和项目成败之间并没有直接的因果联系，只是我觉得必须彼此之间都有一个正确、清醒的认识。否则，即使产品成功了，合作仍然会崩塌。

从我自己经历而言，2009年-2012年，细选网项目基本上是我和solmyr两人合伙，一起完成的。我们两个都是技术向的，都是一心只想把项目开发从无到有做好，全情投入。虽然过程艰苦，结果可惜，原因有很多。但我觉得我和solmyr两人是合伙人。

2012年年底回到上海后，和一个在上海的事业上已然非常成功的朋友rance开始合作，之后在其公司框架下合作了两个项目。虽然我们互称项目的合伙人（即使项目很大部分其实是在他的公司框架下运作），但本质是，他出钱，我出力（开发），其实这是一种投资关系。身份的不对等（他的公司已然非常成功）、对项目投入的不对等（我对单一项目全心投入，他还有他的公司业务），注定了我和rance之间就不可能是真正的合伙人关系。

2014年-2016年，我和nate开始合伙创业mera项目，从最初的新型邮件app的定位到后来融资转型群聊社交，一路产品也做得异常艰苦。初期nate设计产品，我开发到后来的nate负责融资找钱我建立开发团队，彼此合作无间，为项目一心一意，甚至彼此还互有长短形成互补。我觉得这是非常理想的合作，其实也是创业之所以需要合伙人的最大原因。另外，Mera以及后期从其中把邮件功能拆分出来的Flow（也就是最初设想的Mera），都是非常好的产品。

所以，怎样才是合伙人？我觉得，只有利益互相绑定的两个或者多个个体一起为一个目标（一个产品也好，多个产品也好）共同全心、毫无保留的投入，他们之间才是真正的合伙人。

假设“马云”是一个不懂或者不擅长技术的创业者，他作为创业团队的CEO肯定会需要各种专才（开发肯定是其中重要一环，尤其是对互联网项目来说）。对于专才，他可以合伙，也可以雇佣。被雇佣的人，不需要承担风险（项目失败了重新找工作不算），也不分享收益（早期员工拿期权也不算吧）。如果他希望与这些人共担风险、共享利益，那么就要合伙。

但如果这个“马云”创意很多、精力旺盛，在不同公司名义（或者称为利益体）下与很多个“技术合伙人”分别合作不同项目（恩，他的精力和定位真的允许他能同时兼顾多个项目），且与他们分享仅限于他们各自参与的项目的利益（如果有的话），这些“技术合伙人”算是真的合伙人吗？

我觉得不是，因为你和这个“马云”没有绑定。他可以参与主导十个项目（夸张了点），每个都有他的利益在，风险却被分摊了。而作为某个项目中的“技术合伙人”的你，理论上你也可以同时与某个“马化腾”另外合作其他项目，但现实对于开发人员来说，你只可能参与一个项目，你的利益全然绑定在这个项目上，风险也是100%。所以你们之间并不是合伙人，本质是雇佣关系。而如果因为有了“合伙人”的title，你就以“马云”合伙人自居，甘心拿着合伙人的工资和期待项目成功的飞黄腾达，那你其实只是马云的十个筹码中的一个而已。

所以，怎样才是合伙人？再说一次，只有利益互相绑定的两个或者多个个体一起为一个目标（一个产品也好，多个产品也好）共同全心、毫无保留的投入，他们之间才是真正的合伙人。